Tym razem rozmawiamy z Markiem Nadrą, Business Solution Managerem w Danone, który zdradził, co robi w Monachium, kim są Innovation Champions oraz dlaczego zamówienie Margherity nie zawsze jest takie proste.
Jesteś Business Solution Managerem w Danone, gdzie pracujesz jako wewnętrzny dostawca usług IT dla wielu spółek w ramach grupy Danone. Na co dzień zajmujesz się badaniem potrzeb i rozwiązywaniem ich poprzez implementację projektów IT. Opowiesz nam bliżej, na czym polega Twoja rola?
- Zajmuję się badaniem potrzeb, ale czasem też je kreuję. Nie zawsze bowiem jest tak, że deklarowana chęć jest tożsama z właściwą potrzebą, bo ta często jest jeszcze nieuświadomiona. Nasz zespół łączy kompetencje techniczne związane z rozumieniem i implementacją nowych technologii z wiedzą dotyczącą poszczególnych obszarów biznesowych, które mamy wspierać, m.in. HR, Data Analytics, Business Intelligence, Digital, CRM, sprzedaż czy finanse. Jako wewnętrzni konsultanci wspieramy pozostałe działy, tworząc i wdrażając dla nich rozwiązania pozwalające usprawnić ich pracę.
Pracuję z zespołami marketingu i czasem dział IT pojawia się w naszych rozmowach w kontekście tego, że nie otrzymano zgody na jakieś działanie lub zgoda ta wymaga wcześniejszej konsultacji z tym właśnie działem. I przyznam szczerze, że w takich rozmowach pojawia się frustracja związana z brakiem pewnej swobody w podejmowaniu decyzji. Uwidacznia się chęć ominięcia czasami tych wewnętrznych procedur poprzez korzystanie z zewnętrznych dostawców. Co, z twojej perspektywy, działy biznesowe powinny zrozumieć w kontekście specyfiki waszej pracy? Jak efektywnie współpracować z działem IT?
- Dokładne wyjaśnienie tego, czym się zajmuję, nie jest proste. Dotknęłaś wielu ciekawych obszarów w swoim pytaniu. Wydaje mi się, że trochę brakuje zrozumienia, też wewnętrznie, czym zajmujemy się w naszym dziale. Wielokrotnie jest tak, że jesteśmy rzeczywiście postrzegani jako “ci od laptopów” albo “ci, jak nie działa sieć”. Co oczywiście też znajduje się w naszym obszarze zadań, ale jest to jego marginalna część. Jak podejść do tematu współpracy z działami zewnętrznych firm? Na pewno wymagana jest chęć i otwartość współpracy. To nie jest tak, że wszystko można zbudować od zera. Wydaje mi się, że największe sukcesy z perspektywy czasu osiąga się rzeczywiście przy dłuższej współpracy we wzajemnym zrozumieniu, ale też przy posiadaniu pewnych kompetencji. I tak naprawdę my możemy doliczyć się zaledwie kilku partnerów biznesowych, gdzie wiemy, że to rzeczywiście działa. Liczy się zrozumienie informatyki i umiejętne zarządzanie projektami. To nie jest coś, co jest oczywiste po stronie biznesu. Obrazowo opisując, wielokrotnie spotykamy się z sytuacją, kiedy dostajemy zamówienie na Margheritę i my doskonale wiemy, jak ona wygląda, z czego się składa i jak ją wykonać, ale naszym zadaniem jest zastanowienie się najpierw czy klient naprawdę potrzebuje tej Margherity. Może się bowiem okazać, że zamówił ją, bo jest najpopularniejsza, nie zastanawiając się, czy tak naprawdę w pełni zaspokoi jego apetyt i doda mu sił na resztę dnia. Jako dział jesteśmy otwarci na propozycje klientów, ale zawsze staramy się proponować rozwiązania, które rzeczywiście są im potrzebne.
Projekty, które realizujecie, w większości prowadzone są lokalnie czy są to projekty międzynarodowe na różne rynki? Jak wygląda współpraca międzynarodowej dużej organizacji przy projektach IT?
- Najłatwiej odpowiedzieć na to pytanie w następujący sposób – to zależy od potrzeby. Znając potrzebę, najpierw staramy się sprostać wyzwaniu na podstawie tego, co już mamy. W większości obszarów nie startujemy zupełnie od zera. Jeżeli coś dotyczy takich funkcji korowych jak np. finanse, to będzie to bazowało prawdopodobnie na SAP-ie i wdrażanie jakiegoś nowego rozwiązania lokalnie w tym przypadku nie ma specjalnie sensu. Staramy się najpierw zobaczyć, co mamy w wewnętrznym portfolio. W sytuacji kiedy ta potrzeba jest bardzo specyficzna i rzeczywiście widzimy, że rozwiązania korowe jej nie zaspokajają, szukamy rozwiązania na lokalnym rynku. I w zależności od sytuacji albo znajdujemy system gotowy, pudełkowy, który dostosowujemy, albo staramy się go zbudować, korzystając z różnych technologii, np. Low-Code Platform.
Jak wygląda proces wdrażania innowacji w Twojej firmie? Czy masz dużą przestrzeń na to, żeby je wdrażać?
- Te pytania tak naprawdę zadajemy sobie codziennie. Nie mamy gotowych odpowiedzi i schematów działania. W naszym przypadku nie będziemy pewnie wymyślali zupełnie nowych technologii, bo to nie jest nasza domena. Działamy w spółce FMCG, gdzie bardziej zajmujemy się wykorzystaniem gotowych rozwiązań niż tworzeniem nowych technologii. I dla nas to jest innowacyjne. Zmagamy się z tym, jak trend wokół AI wykorzystać w naszej organizacji, a niekoniecznie z tym, żeby być pionierem w samym AI. W tym miejscu warto wspomnieć, że stworzyliśmy u nas w firmie wirtualny zespół Innovation Championów. Oznacza to, że mamy w zespole osoby, które poza swoimi standardowymi obowiązkami pełnią jeszcze funkcję Innovation Championa w konkretnym zakresie. Jesteśmy podzieleni na różne trendy technologiczne, takie jak: Virtual Reality, Artificial Intelligence, Internet of Things, Blockchain. Mamy też jednego Championa, który jest odpowiedzialny za design thinking i zajmuje się opracowywaniem nieszablonowego podejścia do rozwiązania problemów i zbierania wymagań.
A jak wygląda proces dostarczania innowacji do systemu? Czy kiedy pojedynczy pracownik, np. z działu HR albo finansów, ma pomysł, to czy ścieżka wdrażania innowacji jest dla niego jasna? Jak ty i twój zespół promujecie i zachęcacie osoby spoza waszego działu do tego, żeby zwracali się do was z własnymi pomysłami? Jak to u was wygląda?
- Wydaje mi się, że w każdej większej firmie stworzenie takiej kultury innowacji nie jest proste. Większość pracowników jest na tyle pochłonięta codziennymi obowiązkami związanymi stricte z ich stanowiskiem, że nie starcza im już czasu na przemyślenia dotyczące usprawnienia ich pracy, zwłaszcza takie, które oparte by były na innowacyjnych technologicznie rozwiązaniach. Obecnie brakuje czasu, żeby się na chwilę zatrzymać i zastanowić, w jaki sposób usprawnić własną pracę. I właśnie to jest wyzwanie, z którym staramy się mierzyć.
Jak to robicie?
- Jednym ze sposobów jest właśnie stworzenie Innovation Championów, o których wcześniej wspomniałem. Jest to zespół, którego zadaniem jest promowanie technologii. Przez promocję technologii mam na myśli wyjaśnianie tego, jakich rozwiązań dostarcza dana technologia i jak można je przełożyć na usprawnienie pracy związane z konkretnym stanowiskiem. Tego typu wiedzy obecnie brakuje w środowiskach pracy. Ludzie wiedzą, co to jest Siri, co to jest AI i na co dzień korzystają z tych rozwiązań, ale bardzo często te technologie w pracy stają się już dla nich czymś obcym. Potrzebne jest zatem zrozumienie wśród pracowników możliwości, jakich dostarczają nam innowacje, pracowanie nad nimi i generowanie pomysłów na ich wykorzystanie i finalnie usprawnianie codziennej pracy. Póki co problemy pojawiają się już na etapie generowania pomysłów. Pracownicy nie wiedzą, jak z pomysłu zrobić coś więcej, czyli przetestować, sprawdzić, zastanowić się czy to rozwiązanie ma potencjalne skalowalności. Nad zmianą tego stanu rzeczy w naszej firmie pracują właśnie Innovation Championi. Pytałaś też o proces. W tym momencie korzystamy z procesu globalnego, który staramy się też usprawniać na poziomie lokalnym. Mamy cykliczne spotkania pracowników działów IT z całego świata, podczas których oceniamy konkretne pomysły. Zastanawiamy się czy w ogóle mają one sens i czy przynoszą wartość dodaną organizacji i danemu procesowi. Następnie bardzo często odsyłamy listę pytań związanych z omawianymi pomysłami dotyczącą tego, co jeszcze można usprawnić, żeby dany pomysł przenieść na kolejny poziom rozwoju. Mamy kilka etapów rozwoju innowacji. Na każdym zwiększamy dojrzałość pomysłu, następnie przydzielamy środki i czas, żeby odpowiedzialne za dany pomysł osoby mogły pracować nad rozwiązaniem, na przykład stworzyć prototyp, zastanowić się nad business case’em, a także docelowo stworzyć koncept.
Który etap jest, twoim zdaniem, najtrudniejszy w tym lejku innowacji?
- Wydaje mi się, że każdy etap wiąże się z jakimiś wyzwaniami. Najtrudniejszy jednak wydaje się być etap proof of concept, czyli czas, gdzie trzeba już coś stworzyć i udowodnić, że realizacja pomysłu rzeczywiście ma sens. I to też wymaga zaangażowania, a nie tylko zatrzymania się na przedstawieniu pomysłu. Potrzebne są tutaj zdeterminowane osoby, które wierzą w dany projekt i są w stanie spędzić nad nim odpowiednią ilość czasu i poprowadzić go dalej. Inaczej, według mnie, to nie ma prawa zadziałać. Bardzo trudno jest realizować czyjeś pomysły, jeżeli są na bardzo wczesnym etapie.
Jak dużo udaje wam się wygenerować pomysłów na tym pierwszym etapie i ile z nich przechodzi do kolejnych: do prototypowania, do wdrożenia innowacji? Czy stawiacie sobie tu jakieś konkretne cele albo monitorujecie proces w jakiś określony sposób?
- Bazując na moim dotychczasowym doświadczeniu w tym temacie, jestem trochę sceptyczny, jeśli chodzi o ustalanie KPI w kontekście innowacji. Pamiętam, że swego czasu rzeczywiście zdecydowaliśmy się to robić i ustaliliśmy konkretne KPI-e odnośnie do liczby wygenerowanych pomysłów czy współtworzenia pomysłów. Ostatecznie sprowadziło się to do generowania ustalonej liczby komentarzy do danego pomysłu bez większej refleksji nad nim. Wiele osób bowiem skupiło się wyłącznie na udzieleniu komentarzy, po czym uważało proces za zamknięty.
Ale punkty zebrane.
- Tak. Dlatego wydaje mi się, że ważniejsze jest, żeby sobie uświadomić, co tak naprawdę chcemy osiągnąć niż definiować wyśrubowane KPI-e. Pewnie można zrobić to lepiej, natomiast wydaje mi się, że teraz brakuje jeszcze dojrzałości, żeby skupić się na realizacji sztywnych KPI-ów. Uważam, że warto skoncentrować się na kierunku i na tym, jak spowodować, że ludzie będą myśleli trochę więcej na dany temat związany z tworzeniem nowych rozwiązań, aniżeli skupiać się wyłącznie na egzekwowaniu od nich ściśle określonych działań.
Możesz się podzielić konkretnym case’em czy pomysłem obrazującym proces od wejścia w tę “maszynę innowacyjną”, przez prototypowanie, po komercjalizację wewnętrzną? Z jakich narzędzi skorzystaliście, kto był beneficjentem, kto brał udział, co wam się udało dzięki temu procesowi stworzyć?
- Posłużę się tutaj ciekawym przykładem projektu, który przeprowadziliśmy w Niemczech, czyli w naszej lokalnej filii. Dotyczył on wykorzystania technologii VR na potrzeby działu HR, który był nie tylko beneficjentem tego przedsięwzięcia, ale również współautorem. Wszystko zaczęło się od działań Innovation Champions i promowania przez nich technologii. Zaczęliśmy od zakupienia odpowiedniego sprzętu, kamery 360 stopni oraz okularów, a następnie przeszliśmy do testowania jego możliwości. Dodatkowo promowanie nowej technologii i jej funkcjonalności osadziliśmy w metodzie design thinking. W tym celu stworzyliśmy framework związany z problemami, jakie możemy rozwiązać, używając wirtualnej rzeczywistości. W efekcie zrodził się pomysł polegający na nagraniu materiału, który pokazuje naszą firmę od wewnątrz, dla przyszłych studentów czy pracowników, aby mogli lepiej zrozumieć, kim jesteśmy i czy warto z nami pracować. Bardzo szybko od etapu pomysłu przeszliśmy to prototypowania i nagraliśmy materiał wyłącznie wewnętrznymi siłami. W niedalekiej przyszłości będziemy chcieli chwalić się tym projektem jako przykładem wykorzystania nowej technologii w celach biznesowych, tutaj na potrzeby działu HR. Dodam jeszcze, że zespół HR wziął w tym przypadku pełną odpowiedzialność za to, żeby ten pomysł został zrealizowany. Nasz zespół był inspiratorem, daliśmy odpowiednie narzędzia, kierowaliśmy pracami nad projektem, ale tak naprawdę zespół HR-owy rozwinął pomysł dalej. Wydaje mi się że, to jest właśnie klucz do innowacji. Zaangażowanie i wzięcie odpowiedzialności za realizację tego typu projektu.
Domyślam się, że rozwiązania, nad którymi pracujecie, różnią się stopniem skomplikowania. Jak różnicować i jak zarządzać pomysłami, które budżetowo i ze względu na wartość dodaną się różnią? Bo jak ocenić wartość projektu HR, porównać go i zestawić z projektem w dziale finansów? Jak do tego podchodzicie?
- Nie da się 🙂
W jaki sposób podejmujecie więc decyzję, że dany projekt zostanie zrealizowany, a inny już nie? Jaką sobie tu wypracowaliście ścieżkę?
- Jesteśmy teraz na etapie pobudzania kreatywności i znajdowania partnerów. Wydaje mi się, że to jeszcze nie ten moment, gdzie rzeczywiście potrzebujemy to wszystko strasznie mocno strukturyzować. Akurat ten projekt VR-owy, który opisywałem wcześniej, wydarzył się lokalnie, w ramach pracy naszych wewnętrznych Innovation Championów. Projekt ten nie przeszedł nawet przez cały globalny proces wdrażania innowacji. Wszystko zrobiliśmy lokalnie, bo mieliśmy wszystkie potrzebne kompetencje i narzędzia u siebie. Różnicowanie projektów i podejmowanie decyzji z nimi związanych zależy więc od pomysłu i od wykorzystywanej technologii. W przypadku VR, jeżeli masz narzędzia: kamerę, okulary, to prototyp można zrobić praktycznie bezkosztowo. Pomijam oczywiście czas naszego zaangażowania. Gdy jednak mówimy na przykład o jakimś rozwiązaniu AI, to zazwyczaj są to duże koszty, będące barierą już na etapie proof of concept. Na ten moment działamy jeszcze trochę po omacku. Staramy się, mając case, zrozumieć, jaki jest potencjalny benefit, jak możemy to sprawdzić i wtedy na bieżąco dyskutujemy, jak do tego podejść. Jesteśmy oczywiście bardziej sceptyczni do inwestowania dużych pieniędzy w bardzo niepewne pomysły. Inaczej jest w przypadku takich technologii jak właśnie VR czy RPA (Robotic Process Automation), gdzie to jest bardziej namacalne i łatwiej zwizualizować sobie kosztowy aspekt przejścia projektu przez tworzenie prototypu czy proof of concept.
A w jakim obszarze widzisz największe zastosowanie RPA?
- Dla nas jest to zdefiniowane jako jeden z technologicznych trendów w ramach innowacji. To dosyć nowy i ciekawy obszar, niosący też ze sobą trochę ryzyk, o których warto wspomnieć. Mówiąc o Robotic Process Automation, mówimy o oprogramowaniu, które jest w stanie symulować pracę człowieka. Gdzie najczęściej można je zastosować? W obszarach, w których występuje bardzo dużo manualnej, powtarzalnej pracy. Czyli wyobraźmy sobie proces przetwarzania jakiegoś wniosku HR-owego. Najpierw korzystamy z jednego systemu, w którym uzupełniamy dane. Następnie potrzebny nam kolejny system, żeby zebrać brakujące dane, a czasem dodatkowo musimy jeszcze skopiować część informacji z maila. W takim przypadku RPA wydaje się być idealnym rozwiązaniem pozwalającym na uproszczenie całego procesu. Idzie za tym jednak pewne ryzyko. Im bardziej poznajemy tę technologię, tym częściej widzimy, że może się ona stać pewnego rodzaju wymówką i oszukaniem systemu. Zamiast usprawnić proces, zrobić go rzeczywiście efektywnym, zaprojektować porządny interfejs pomiędzy systemami, to robimy taką trochę łatkę na górze. Nic więcej. Ten sam proces wykonuje zamiast człowieka nasz robocik.
Na koniec chciałam cię zapytać o budowanie innowacyjnych rozwiązań w specyficznych warunkach pracy w czasie pandemii. Czy ostatni rok inspirował do tworzenia i korzystania z innowacji?
- Choć był to bardzo trudny okres, to pojawiła się u nas silna mobilizacja, aby skupić się na najważniejszych w tym czasie sprawach. Na samym początku naszym głównym priorytetem było przygotowanie całej organizacji do pracy zdalnej. Może się to z pozoru wydawać banalną sprawą, ale niektórzy pracownicy nigdy wcześniej nie pracowali w ten sposób albo część zadań i obowiązków wydawała się być dla nich niemożliwa do wykonania zdalnie. W związku z tym musieliśmy przeanalizować specyfikę pracy każdego obszaru biznesowego po to, żeby wyzwolić w sobie większą kreatywność służącą wprowadzaniu pragmatycznych rozwiązań. Czy postrzegam to jako główną domenę innowacji? Pewnie nie, chociaż bardzo cieszy mnie fakt, że nastąpiła gotowość, która wzbudziła w wielu nieszablonowe myślenie w nowej i specyficznej sytuacji. Odnosząc się do wpływu pandemii na obszar IT w ogóle, to z pewnością jest to bardziej złożony temat. Obserwuję obecnie trendy, które niekoniecznie powstały z powodu panującej pandemii, ale nie nadeszłyby tak szybko, gdyby pandemii nie było. Chociażby te związane z pracą zespołową. W Danone postanowiliśmy bliżej przyjrzeć się temu aspektowi naszej pracy i zaproponowaliśmy nowe rozwiązania. Projekt nazwaliśmy “Modern Workplace” i w jego ramach skupiamy się na tym, jak pomóc naszym pracownikom działać razem jako zespół i dzięki temu zwiększać efektywność. Wspieramy tutaj naszą organizację, podążając w kierunku metod usprawniających pracę, gdzie technologia może być kluczowym czynnikiem. Narzędzia do burzy mózgów czy zarządzania projektami to tylko niektóre elementy, jakie aktualnie implementujemy.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
